営業におけるナレッジマネジメントとは｜メリット・共有事項も解説

ナレッジマネジメントとは、社員個人が持つ情報や知識などを共有して企業運営に活用し、作業効率や売上などの向上を図るマネジメント方法です。本記事では、営業の場に焦点を当てて、ナレッジを共有するメリット・共有方法・ナレッジマネジメントを促進する手立てを解説します。

目次

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1. ナレッジマネジメントとは
2. 営業におけるナレッジマネジメントとは
3. 営業でナレッジマネジメントを行うメリット
4. 営業でナレッジマネジメントを始める準備
5. 営業でナレッジマネジメントを促進する手法
6. まとめ

ナレッジマネジメントとは

ナレッジマネジメントとは、1人の従業員が持つ情報や知識を共有して企業運営に活用し、新たな知識の創造を図るマネジメント方法です。1990年代初頭に日本で発表された、組織的知識創造理論とSECI（セキ）モデルを基にしたマネジメント方法でもあります。

本記事では、営業におけるナレッジマネジメントについて解説していきますが、その前に、一般的なナレッジマネジメントの理解が必要です。そこで、以下にナレッジマネジメントとは何かについて、詳しく解説します。

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ナレッジとは

ナレッジマネジメントに使われている「ナレッジ」とは、英語の「knowledge（知識・認識）」が語源の和製英語です。しかし、ビジネスシーンで使われる場合は、組織に有益な知識やノウハウ、付加価値のある経験などを指す言葉として使われます。

ビジネスのナレッジは大きく分けて「形式知」と「暗黙知」の2種類に分類されます。ナレッジマネジメントでは、「暗黙知」を「形式知」に変換して、組織全体で共有することが重要になります。以下では、「形式知」と「暗黙知」について解説します。

明確に言語化・図式化できる「形式知」

形式知とは、明確に言語化・図式化されている知識のことで、多くの人と共有できるのが特徴です。企業では従業員マニュアルや業務フローなどで用いられ、その部署の業務に精通していない従業員であっても、形式知のナレッジを用いて業務の遂行が無理なく行えます。

従業員が個人的に保有する体験・知識・勘であっても、それらを言語化・図式化して共有できるようにすれば、形式知になります。企業では、ベテラン従業員のテクニックをマニュアル化して形式知にすることで、テクニックを広く継承していく取り組みが行われています。

言語・図式で明確に表せない「暗黙知」

暗黙知とは、個人の経験や勘・直観などに基づいた知識で、言語化・図式化されていない知識のことです。いわゆるコツや勘と呼ばれるもので、他の人に伝えることが難しい知識です。

ものづくりにおける職人の技や熟練した技術には、教えて覚えるのではなく見て経験して覚えて継承される「暗黙知」が多くありました。現代でも、セールストークやデザイナーセンス、ビジネスセンスなどが暗黙知として存在しています。

しかし、暗黙知が多い企業はその技術やテクニックを継承できず、技術を持った従業員の退職が大きな資産損失となってしまいます。そこで企業には、できる限り多くの暗黙知を形式知に変えて、技術やテクニックを継承しやすくすることが求められています。

ナレッジマネジメントの導入が広がる背景

1991年にバブルが崩壊し、その後の日本経済は長期の経済停滞に陥り、雇用情勢は悪化を続けることとなりました。そのような経済情勢の中で野中郁次郎氏が発表した、組織的知識創造理論とSECI（セキ）モデルがナレッジマネジメントの考え方の始まりです。

終身雇用の時代には、長い期間をかけて人材育成と暗黙知の継承が行われていましたが、終身雇用制度の崩壊と働き方の多用化で、以前と同じような人材育成や技術の継承が難しくなり、暗黙知を形式知に昇華させ、従業員全体に共有する必要性が高まりました。

また、ITの進歩で知識や技術のデータ共有がしやすくなったのに加え、データドリブンマーケティングが重要視されるようになったのも、営業ナレッジマネジメントの導入が広がる一因となっています。

ナレッジ・ノウハウ・スキルの違い

ノウハウは試行錯誤で身に付けた知識や技術で、スキルは訓練や実体験で身に付けたノウハウより深い理解に基づいた専門的知識や能力のことをいいます。それに対しナレッジは、企業にとって有益な知識や情報のことです。

ノウハウもスキルも言語化されていないため、個人の資産にはなりますが、ナレッジのような企業の資産にはできません。そこで、スキルやノウハウを言語化することで形式知ナレッジ化し、企業の資産として継承していくことが今の企業に求められています。

営業におけるナレッジマネジメントとは

ナレジマネジメントの考え方は、さまざまな企業の営業活動にも活用できます。ここからは、営業活動におけるナレッジマネジメントに絞って、より具体的に解説していきます。

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営業においてナレッジマネジメントが必要な理由

属人化のしやすさやコミュニケーションの減少などさまざまな理由から、営業におけるナレッジマネジメントの必要性が高まっています。ここでは、営業にナレッジマネジメントが必要な理由を2つ解説します。

属人化しやすい

営業は個人が経験の中で培ってきたノウハウやスキルで行われることが多いため、属人化しやすいです。同じセールストークでも相手が違えば反応も異なるため、機械の操作方法のように完全なマニュアルを作成することは困難です。

どのような相手にはどういったアプローチが効果的なのかを考察するスキルは経験によって構築され、柔軟な対応も実践から身に付きます。また、1つの商談も無駄にできないことから新人のための実践経験を十分に用意することも難しいです。

属人化が進むと、経験豊富な従業員の退職が企業にとって大きなマイナスとなるため、ナレッジマネジメントによって属人化を防ぐ必要があります。

コミュニケーションの減少

技術の発展や新型感染症の拡大に伴い多くの企業がリモートワークを導入しているように、営業もオンラインや直行直帰が増えました。これにより、従業員同士のコミュニケーションが急激に減り、日常会話からのナレッジ共有が行えない状況となりました。

営業は今日の営業成果などの何気ない会話から学ぶことも多く、コミュニケーションの減少は大きな痛手とも言えます。コミュニケーションの減少により得られなくなったナレッジを補う手段として、ナレッジマネジメントが必要とされています。

営業のナレッジマネジメントで共有するべき事項

ノウハウやスキルが属人化しやすい営業部門では、ナレッジマネジメントで共有するべき事項を明確にしておくことが大切です。

共有すべき事項には、営業マン個人のノウハウやスキルだけでなく、営業を行う商材の理解や個人で作成した資料なども含まれます。具体的には下記のようなものがあります。

1. 自社製品やサービスの情報
2. 自社製品のアピールポイント
3. 他社製品の情報
4. 顧客への提案資料
5. 顧客の最新情報や商談の進捗情報
6. セールストーク術
7. トラブル時の解決方法

営業ナレッジが共有されにくい理由

営業ナレッジは共有されにくい現状があるのも事実です。個人の営業テクニックは、成功したり失敗したりした営業の中で培われるものが多いです。それらのテクニックは、言語化しづらい暗黙知の営業ナレッジが多く、共有されにくいものが多くあります。

また、個人の売上が重視され、相対的な売上にインセンティブが設けられている、個人成果主義的な考えの強い企業は要注意です。そのような企業では、自分の営業テクニックの共有は、自分の収益を減らすことになり、秘密にしておきたいと思う従業員が多くなります。

営業でナレッジマネジメントを行うメリット

企業の多くの営業部門で、ナレッジマネジメントが注目されています。それは、営業において、ナレッジマネジメントを行うメリットがあるからです。ここでは、多くあるメリットの中から、下記の代表的な4つのメリットを解説します。

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業務の属人化によるトラブルを防ぐ

企業に対する営業は長期間にわたり、途中で担当者の昇進や配置換え・転勤・退職などで他の人が引き継ぐことがあります。そのような場合にも、業務の属人化のないナレッジマネジメントが行われていれば、引き継ぎ不足などから起こるトラブルを防ぐことができます。

また、担当者の不在中に顧客から問い合わせがあった場合でも、情報が共有されていれば代理の担当者でも対応が可能になり、顧客とのトラブルがあっても最小限に抑えられます。営業業務の属人化によるトラブルを防げることは、企業にとって大きなメリットです。

業務効率化・売上向上が期待できる

営業でのナレッジマネジメントでは、優秀な営業マンのノウハウやスキルを営業部門全体で共有できるため、営業マン一人ひとりの営業力の向上につながります。その結果として、営業マン個人でなく、営業部門全体の売上向上が期待されます。

また、個人の営業マンが身に付けてきた優れた資料の作成方法や資料自体を共有すれば、営業用資料作成の業務の効率化が図れます。実力差の出やすい営業業務では、ナレッジマネジメントによって、できる限り個人差をなくした効率的な営業が可能になります。

新人教育・社員のスキル底上げに役立つ

営業部門では、企業の売上向上に寄与できる人材の育成が大きな課題です。ナレッジマネジメントは、そのような人材育成の役割も果たします。特に新人育成は、一般論的な知識の伝達と、先輩と同伴して学ぶことが多く、時間がかかっていました。

しかし、ナレッジマネジメントで、先輩方のノウハウやスキルを学ぶことができ、新人の早期育成が可能になります。また、経験ある営業マンも、優秀な先輩のノウハウやスキルを共有することで、さらなるスキルアップが期待できます。

社員間の交流が深まりエンゲージメントが向上する

営業におけるナレッジマネジメントでは、上意下達式の伝達でなく、同じ営業マン同士の伝達の場合が多いです。そのため、社員同士のコミュニケーションを好まなくなった若者にも、ナレッジマネジメントは比較的受け入れられやすい傾向にあります。

そのため、ナレッジマネジメントで社員間交流が深められ、従業員エンゲージメントの向上が期待できます。また、従業員エンゲージメントの向上は、営業活動にもいい影響を与え、結果として顧客エンゲージメントの向上につながります。

営業でナレッジマネジメントを始める準備

営業部門にナレッジマネジメントを取り入れようとすると、従業員の反発を招いたり、協力が得られなかったりする場合があります。ここでは、スムーズにナレッジマネジメントを始めるための準備について解説します。

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ナレッジマネジメントを行う理由・目的を周知する

まず、自社の営業部門にナレッジマネジメントを導入する理由や目的を明確にし、組織全体に周知しましょう。特に、営業成績が報酬に密接につながっている場合は、自分のノウハウの共有が理解されない場合があります。

ナレッジマネジメントは、従業員の協力で成り立つマネジメント方法です。導入の理由や目的が全体に理解されないと、導入してもナレッジが集まらず上手く機能しない恐れがあります。また、目的が異なれば収集すべきナレッジも異なってきます。

共有する側が得られるメリットを提示する

ナレッジマネジメントでは、ナレッジを受け取る側の企業や従業員には、大きなメリットがあります。しかし、優秀な従業員からのナレッジの提供がなければ、ナレッジマネジメントは成り立ちません。そのため、ナレッジを共有する側にもメリットが必要です。

特に優れた営業マンは、日々の業務が忙しい従業員で、そのような中でナレッジ共有のために時間を割いてもらう必要があります。したがって、ナレッジを共有する側にも、表彰制度やインセンティブを設けるなどのメリットの提示が必要です。

ナレッジを共有する場所・時間を設ける

ナレッジマネジメントを行ってもナレッジが集まらなかったり、集まっても共有ができなかったりなどの原因で、スムーズな運用ができないケースが多いです。中には、自分のノウハウを特別なものと感じていない従業員もいます。

そこで、特にナレッジマネジメント導入当初には、ナレッジを共有する場所や時間の設定をしておくのがおすすめです。たとえば、事例研究会の開催や、企業内・イントラ内で営業の進捗状況を共有できるようにするなどが考えられます。

共有したいナレッジの項目を明確にする

ナレッジマネジメントが上手く運営できない原因に、共有すべきナレッジがどのようなものか従業員がわかっていない場合があります。そのため、ナレッジマネジメントを行う目的に基づいて、共有したいナレッジ項目を明確にし、従業員に明示することが大切です。

共有したいナレッジ項目の収集のために、従業員が営業を行う上で困っていることを収集したり、困っていることを掲示板に掲載したりして、解決策を募集するなどもナレッジの項目を明確にする1つの方法です。

ナレッジ共有を促すツールを導入する

ナレッジの共有をスムーズに行うためには、ナレッジマネジメントツールを始めとしたナレッジ共有を促すツールの導入も効果的です。業務で普段利用していて扱いに慣れているエクエルなどを利用すれば、コストをかけずにナレッジの共有ができます。

また、コストはかかりますが専用のITツールを使えば、より幅広いナレッジマネジメントを可能にします。専用ツールは、データベースとしてナレッジを蓄積できるものや、メッセージやチャットを通して、ナレッジを共有できるものなど多くの種類があります。

営業でナレッジマネジメントを促進する手法

営業において効果的なナレッジマネジメントを行えば、企業として大きな成果を得ることができます。ここでは、効果的にナレッジマネジメントを行うための下記にある3つの手法について解説します。

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OJTを実践しながら学べる場を設ける

OJTとは「On-the-Job Training」の略で、日本語では「職場内訓練」や「実地研修」などと訳される、働きながら業務に必要な知識やスキルを習得させる手法です。企業では新人教育や人材育成のためによく行われています。

社内のトップ営業マンや外部から営業のプロを講師として招いて、研修やセミナーを実施して営業のノウハウを学びます。OJTでは言語化しにくい、または言語化しても伝わりにくい暗黙知ナレッジの共有ができ、個人の営業レベルに応じたOJTの開催が効果的です。

SECIモデルを活用してナレッジを共有・進化させる

SECIモデルとは、個人が保有する知識や経験を組織全体で共有した上で、新たな知識を生み出していくという、組織の知識創造のためのモデルです。ナレッジマネジメントの基礎を築いた野中郁次郎氏らが1990年代に提唱した考え方です。

SECIモデルでは、他者に伝えるのが難しい暗黙知を、他社と共有できる形式知に変換し、新たな暗黙知を生み出すというサイクルです。SECIモデルに当てはめて営業ナレッジを考えることで、新たな暗黙知の創造へと進化させることができます。

PDCAサイクルを回して継続的にナレッジを見直す

PDCAサイクルは、Plan（計画）→Do（実行）→Check（測定・評価）→Action（対策・改善）の4つのプロセスを循環させることで、マネジメントの品質を高めるための手法です。企業では施策の検証・改善など、さまざまなシーンで取り入れられています。

営業におけるナレッジマネジメントでも、PDCAサイクルはよく利用されています。企業の最終目的は収益を高め、企業を継続的に成長させることです。営業におけるナレッジマネジメントも同様で、最終的に収益に結びついているかを検証することが大切です。

そのために、適切なナレッジの収集ができているか、スムーズな共有ができているか、新たに習得したナレッジが営業活動に結びついているかなどをPDCAサイクルで検証して、改善していく必要があります。

まとめ

ナレッジマネジメントとは、社員個人が持つ情報・知識などを共有して企業運営に活用し、作業効率や売上などの向上を図るマネジメント手法です。営業業務でも注目されていている手法で、属人化されやすい営業業務の改善などに効果を発揮します。

営業のナレッジマネジメントは、属人化した情報による顧客トラブルの防止のほか、各個人の営業スキルの底上げにもつながり、企業の業績アップが狙えます。そして、ナレッジマネジメントを効率的に運用するには、ナレッジ共有を促すツールの導入もおすすめです。